Gamyboje produktų kokybė galiausiai priklauso nuo pirmaujančių darbuotojų. Kaip galime užtikrinti, kad kiekvienas darbuotojas prisiimtų atsakomybę už savo darbą? Kaip galime nustatyti ir išspręsti problemas jų šaltinyje? Nemažai LVL (Leadership Level Wear) gamyklų Kinijoje naudoja paprastą, bet veiksmingą „komandos atsakomybės sistemos“ metodą, kad kiekvienam asmeniui būtų priskirta atsakomybė už kokybės valdymą ir nuoseklią produktų kokybę būtų valdoma pačiu elementariausiu būdu.
1. „Vienodo paskirstymo“ valdymo dilema
Anksčiau daugelis LVL gamyklų veikė pagal „vienodo paskirstymo“ valdymo modelį{0}}darbuotojai buvo atsakingi tik už savo darbą, o jų darbo kokybė jiems nebuvo svarbi. Iškilus gaminio problemoms, joks konkretus asmuo negalėjo būti laikomas atsakingas, o problema dažnai buvo siejama su „valdymo problemomis“ arba „įrangos problemomis“.
„Anuomet darbininkai jautė, kad tol, kol baigia savo darbą, to užtenka; ar jie tai padarė gerai, ar ne, buvo kokybės inspektoriaus problema“, – prisiminė gamyklos vadovas. „Dėl to vis kartojosi tos pačios klaidos, o kokybė liko nestabili.
Šio valdymo modelio trūkumai yra akivaizdūs:
- Darbininkams trūko atsakomybės jausmo, rūpinosi tik kiekybe, o ne kokybe.
- Problemas buvo sunku atsekti po to, kai jos atsirado, todėl buvo sunku rasti tobulinimo kryptis.
- Puikūs darbuotojai nebuvo pripažinti, todėl plito neigiamas požiūris.
2. „Atsakomybės lauko“ modelio įvedimas
Kai kurios gamyklos pradėjo išbandyti „komandos atsakomybės sistemą“-suskirstydamos gamybos liniją į kelias komandas, kurių kiekviena atsakinga už savo „atsakomybės sritį“ nuo žaliavų iki gatavų produktų.
- Komandos padalinys: komandos buvo suskirstytos pagal gamybos liniją ar procesą, po 5-8 žmones komandoje ir komandos vadovą.
- Aiški atsakomybė: kiekviena komanda buvo atsakinga už savo produktų kokybę, įskaitant žaliavų tikrinimą, proceso kontrolę ir gatavo produkto savitikrą{0}}.
- Atsekami įrašai: kiekviena produktų partija buvo pažymėta komandos numeriu, kad iškilus problemoms būtų galima atsekti konkrečią komandą.
„Kiekvieną gamybos liniją skirstome į dvi pamainas – dieninę ir naktinę“, – pasakojo gamyklos vadovas. "Kiekvienos pamainos išlaikymo rodiklis ir klientų atsiliepimai yra fiksuojami. Aišku, kam sekėsi gerai, o kam ne."
3. „Shift“{1}}pagrįstas „autonominiu valdymu“
Pamainos atsakomybės sistema yra ne tik „atsakomybių apibrėžimas“, bet dar svarbiau – pamainų įgalinimas naudojant savarankišką valdymą:
- Savarankiška{0}}patikra: gamybos metu pamainos atlieka savo patikrinimus ir greitai išsprendžia visas problemas, nelaukdamos kokybės tikrintojų.
- Savęs tobulinimas{0}}: pamainos gali pasiūlyti proceso patobulinimų, kurie bus įgyvendinti po to, kai patvirtina techninis skyrius.
- Savarankiškas-Mokymas: pamainos vadovai kuruoja naujus darbuotojus, užtikrindami, kad kiekvienas narys įsisavintų standartines darbo procedūras.
- Savęs-įvertinimas: pamainos atlieka tarpusavio vertinimą, apdovanojant gerai-dirbančius narius.
„Mūsų komanda turi „kokybės prietaisų skydelį“, – sakė komandos vadovas. "Kiekvieną dieną prieš darbą rašau vakarykštę kokybės situaciją prietaisų skydelyje, kad visi žinotų, kas sekėsi gerai ir ką reikia tobulinti. Darbuotojai žino apie savo veiklą."
4. „Matomas“ skatinimo mechanizmas
Kad komandos atsakomybės sistema būtų tikrai veiksminga, kai kurios gamyklos sukūrė „matomą“ skatinimo mechanizmą:
- Atskleidimas apie išlaikymo rodiklį: kiekvienos komandos išlaikymo rodiklis skelbiamas kas mėnesį, o aukščiausią{0}}reitingą užėmusios komandos gauna „Kokybės besisukančią raudoną vėliavą“.
- Premijos susiejimas: komandos išlaikymo rodiklis yra tiesiogiai susijęs su jos mėnesine premija; kuo didesnis išlaikymo procentas ir kuo mažiau klientų skundų, tuo didesnė premija.
- Išskirtinio komandos vadovo atranka: išskirtiniai komandos lyderiai atrenkami kas ketvirtį ir jiems suteikiami papildomi apdovanojimai ir pripažinimas.
- Paaukštinimo kelias: gerai{0}}dirbantys komandos lyderiai turi galimybę būti paaukštinti į dirbtuvių vadovo arba technines pareigas.
„Mūsų darbo grupėje premijų atotrūkis gali siekti 20 proc.“, – sakė vienas darbuotojas. "Kuo-geresnio našumo grupės gauna daugiau, o blogesnių-grupių - mažiau. Visi nori būti konkurencingi, todėl natūralu, kad visi dirba daugiau."
5. Atsakomybės sistemos sukelti pokyčiai
Įdiegus darbo grupės atsakomybės sistemą, gamyklos kokybės vadyba patyrė esminių pokyčių:
- Savalaikis problemų aptikimas: darbuotojai gali nustatyti problemas gamybos metu, neleisdami pagaminti sugedusių produktų partijų prieš atvykstant kokybės inspektoriams.
- Sustiprintas atsakomybės jausmas: Kiekvienas darbuotojas žino, kad jų veiksmai turi įtakos darbo grupės išlaikymo rodikliui, todėl darbas yra atidesnis.
- Geresnis komandos bendradarbiavimas: darbo grupės nariai primena ir padeda vieni kitiems, skatindami teigiamą bendradarbiavimo atmosferą.
- Sumažėjęs klientų skundų skaičius: dėl pagerėjusio gaminio kokybės stabilumo labai sumažėjo klientų skundų.
„Mes sakydavome: „Kokybė – tai įmonės gyvenimas“, – sakė gamyklos vadovas. „Dabar darbuotojai sako: „Kokybė – darbo grupės garbė“. Nors tai tik formuluotės pakeitimas, tai atspindi gilesnį atsakomybės jausmą“.
Darbo grupės atsakomybės sistema nėra kokia nors sudėtinga valdymo teorija, o veikiau paprastas „atsakomybės priskyrimo asmenims“ principas. Kai LVL gamyklos Kinijoje nori patikėti kokybės valdymo galią ir atsakomybę pirmiesiems darbuotojams, jie įgyja ne tik stabilią gaminių kokybę, bet ir darbo jėgą, turinčią stiprų atsakomybės ir garbės jausmą. Ši valdymo filosofija „kiekvienas prisiima atsakomybę“ yra kertinis Kinijos gamybos kelionės link aukštos-kokybės produktų akmuo.
